本文提供了一個令人驚嘆的例子，來解釋為什么公司和項目組愿意投入精力來應(yīng)用“周掙值”管理。
譯者注：周掙值就是每周基于掙值的項目管理活動。大型復(fù)雜項目由于涉及單位多，數(shù)據(jù)收集較慢，一般按月管理。下文中提到的“實時管理”，就是周掙值管理。
背景
掙值管理系統(tǒng)（EVMS）有效集成了項目的范圍、進度和成本，他是對詳細計劃的持續(xù)度量。在國防領(lǐng)域，EVMS有著悠久的歷史，美國國防部要求承包商必須通過EVMS的使用來證明項目得到有效管理，能合理跟蹤成本和進度。因為歷史原因，數(shù)據(jù)按月統(tǒng)計而不是實時匯報，但EVMS依然能很好地展示趨勢。
最大的抱怨在于：EVMS目前只是一個匯報工具，而不是一個管理工具。
譯者注：CMMI/GJB5000A模型中對管理（manage）有明確的定義，在企業(yè)能力成熟度二級時多是控制為主，被動式；而到了三級，對過程的要求提升到了管理，主動式。“管理”強調(diào)預(yù)測，采取緩解措施，從趨勢上盡早扭轉(zhuǎn)。
EVMS應(yīng)被視為：管理工具
“周掙值”是一項重要的管理工具，他能幫忙我們盡早緩解成本、進度和技術(shù)的風(fēng)險，盡早識別潛在問題并采取措施。
什么是“周掙值”？他是工作進度、工作成果、實際成本三者基于周的統(tǒng)計（精確到小時）。很多人以為是要做每周的項目預(yù)算，其實不然。預(yù)算依然是按月來做，系統(tǒng)可將月預(yù)算分解為周計劃。里程碑按月來規(guī)劃，并按傳統(tǒng)的掙值方法來統(tǒng)計，每周應(yīng)對里程碑進行評估。而成本、進度和技術(shù)性能的偏差應(yīng)確保能實時獲取和分析。
周掙值vs月掙值
傳統(tǒng)的月掙值中，成本、進度的偏差最快在第二個月才能被識別，糾正措施最快在第三個月才能實施。在周EVMS中，則提前到第二周發(fā)現(xiàn)問題，第三周采取糾正措施，第四周就能見到成果。整整提前了8周時間（見圖1）。
圖1
諾思羅普•格魯曼的最佳實踐:F18項目
為了證明每周掙值的必要性，我們看看諾思羅普•格魯曼(NGC)和洛克希德馬丁公司的最佳實踐。
NGC的空戰(zhàn)系統(tǒng)部門位于加州，是波音F18項目的主要供應(yīng)商。NGC建造了F18超過40%的組件，包括中心系統(tǒng)、后機身、垂直穩(wěn)定系統(tǒng)等。如今，F(xiàn)18項目被公認為項目管理的成功范例。這數(shù)十億美金合同能夠在規(guī)定的成本、進度內(nèi)完成，并且全部性能指標(biāo)都達到或超過了合同規(guī)定。這些都要歸功于周掙值管理的應(yīng)用。但最初他們也走了不少彎路，在1993年的項目回顧中（SAR），客戶發(fā)現(xiàn)了成本/進度性能度量體系中的重大缺陷。1994年1月，一次檢查重點檢查了EVMS數(shù)據(jù)庫的完整性和成本性能數(shù)據(jù)的質(zhì)量問題。一個NGC內(nèi)部的EVMS過程檢查中，發(fā)現(xiàn)了數(shù)據(jù)完整性出現(xiàn)問題，經(jīng)查，根本原因是NGC的EVMS過程存在問題。
在型號主管的帶領(lǐng)下，項目組使用集成管理方法，其中包括了周掙值分析。圖2中顯示這種管理方法集成了成本、進度和質(zhì)量，關(guān)鍵在于EVMS的有效實施。IPT是實施EVMS的保障，團隊成員對自己承擔(dān)的部分（SOW中規(guī)定）具有完全的責(zé)任、義務(wù)和權(quán)利。
圖2 F18項目的EVMS
管理變革
管理變革后更迫切地需要每周采集數(shù)據(jù)。這種管理方法的變化經(jīng)過6個月的培訓(xùn)才宣貫到位。每周都堅持用掙值來管理，持續(xù)18個月，這些數(shù)據(jù)遠比單純的成本數(shù)據(jù)更有意義。
最初，變革常遭到抵制。然而，在轉(zhuǎn)變過程中，項目團隊發(fā)現(xiàn)以下的實踐已經(jīng)被項目使用：
●每天，主管負責(zé)檢查成品零部件、裝配狀態(tài)等
●每周，經(jīng)營計劃（operatingplans）和狀態(tài)變化被匯總
●生產(chǎn)工程師評估每天工作完成狀態(tài)，對比計劃
●工程人員每周檢查Build-To-Package(BTPs)和圖紙發(fā)布
●業(yè)務(wù)管理（計劃管理）人員實時提供支持（根據(jù)IPT需要，調(diào)整工作的優(yōu)先級）
周掙值管理讓以上過程規(guī)范化了，并且能實時展示。
諾思羅普•格魯曼的核心體系被重新設(shè)計，來滿足IPT團隊的要求。今天，底層系統(tǒng)的數(shù)據(jù)已經(jīng)和成本、進度系統(tǒng)連接，工作包與團隊進度連接，從而誕生了新的系統(tǒng)，他存儲在唯一數(shù)據(jù)庫中，每周為IPT團隊提供信息。各個團隊的數(shù)據(jù)不斷匯聚，形成型號的管理數(shù)據(jù)，為F18周性能評審會提供支持。IPT關(guān)注自己的數(shù)據(jù)和計劃偏離。評審會成員包括：項目管理層、銷售、IPT，國防合同管理局（DCMA）代表。
周掙值能夠在F18項目中得到有效執(zhí)行，是因為：高層義無反顧地支持；團隊領(lǐng)導(dǎo)受過專業(yè)的訓(xùn)練并遵守紀(jì)律；各部門開誠布公地溝通。
周掙值提高了EAC的完整性。它能提早識別風(fēng)險和機遇，將信息匯報道型號層面。它不僅提高型號管理、滿足了客戶目標(biāo)，還改善公司財務(wù)現(xiàn)狀，維護股東權(quán)益。
聯(lián)合攻擊戰(zhàn)斗機（F35）項目的周掙值方法
F35項目在概念證明階段（CDP）遇到和F18類似的問題。1999年，他們在EVMS中發(fā)現(xiàn)了異常。F35團隊從來自各個公司的組員身上學(xué)習(xí)進度和成本管理的最佳實踐，包括有諾思羅普•格魯曼的員工、BAE的員工。并從CDP項目中吸取教訓(xùn)。
F35項目在概念證明階段（CDP）遇到和F18類似的問題。1999年，他們在EVMS中發(fā)現(xiàn)了異常。F35團隊從來自各個公司的組員身上學(xué)習(xí)進度和成本管理的最佳實踐，包括有諾思羅普•格魯曼的員工、BAE的員工。并從CDP項目中吸取教訓(xùn)。
F35團隊認為改進團隊管理的實踐十分必要。團隊希望開發(fā)EVMS過程來提高競爭力。以下步驟對團隊的成功至關(guān)重要：
●采用諾思羅普•格魯曼的周掙值最佳實踐
●在CDP階段就向客戶展示數(shù)據(jù)
●通過小規(guī)模測試，展示工程和制造開發(fā)的能力
●持續(xù)過程改進
F35團隊承諾管理主要供應(yīng)商的過程使用周掙值方法。在1999年夏天成立了EVMS推進團隊，由本文作者擔(dān)當(dāng)組長。這是個由來自多個公司，多個部門的人員組成，包括：洛克希德馬丁，諾思羅普•格魯曼，BAE，普惠公司，涉及到業(yè)務(wù)有：財務(wù)、計劃、進度、EVMS、系統(tǒng)工程。
周掙值方法為IPT團隊提供了及時的成本和進度信息，以便他們快速識別問題并采取措施。IPT需要更友好界面，高效實時的管理工具來提供在線的周性能狀態(tài)報告。他們還使用了在線溝通工具加強團隊溝通，他很好地集成了多團隊（全部型號研發(fā)、制造人員）的信息。
供應(yīng)商集成
供應(yīng)商的項目管理能力是F35能否成功的關(guān)鍵。每周的成本和進度監(jiān)控使得IPT可以持續(xù)關(guān)注里程碑和子供應(yīng)商的表現(xiàn)。每周都能從供應(yīng)商處獲取他們的項目數(shù)據(jù)，包括團隊的工作量。更重要的是，他方便了需方和供方之間的溝通，以實時管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)的1~2個月的滯后管理。
成本/進度數(shù)據(jù)庫（CSDB）
周掙值數(shù)據(jù)只包含工作量信息。如圖3，每個公司（包含主要供應(yīng)商）將他們自己的成本和進度信息提交到成本/進度數(shù)據(jù)庫（CSDB）。CSDB中能無縫整合成本和進度信息。每個IPT成員和供應(yīng)商對提交數(shù)據(jù)的真實性、準(zhǔn)確性負責(zé)，這是非常重要的。將掙值數(shù)據(jù)存入統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫中（CSDB），方便能實時查看周掙值數(shù)據(jù)。同時，他也為IPT提供了關(guān)鍵路徑、后期項目信息、技術(shù)性能指標(biāo)、風(fēng)險計劃和型號性能等指標(biāo)。CSDB存儲著全部的成本、進度信息，允許各層級的管理者和客戶都能公開地討論。他為IPT和客戶的（周、月）評審提供依據(jù)。
圖3 F35周掙值報告
周EVMS循環(huán)
IPT需要對完整的周項目性能進行評估和分析，所以配備專業(yè)的業(yè)務(wù)管理師或成本/進度集成工程師（CSI）就非常重要。以下是一個典型的周循環(huán)：
●周一：IPT領(lǐng)導(dǎo)從信息平臺中獲取團隊的活動信息，識別進度問題，信息整合師將結(jié)果錄入成本/進度系統(tǒng)。
●周二：（周二的工作都由CSI完成）錄入EV，檢查BWCP、預(yù)算、EAC、工作包的數(shù)據(jù)。獲取工作量的實際值并錄入成本系統(tǒng)。
●周三：CSI錄入數(shù)據(jù)到CSDB中，IPT領(lǐng)導(dǎo)分析數(shù)據(jù)，對偏差進行分析
●周四：進行管理評審
洛克希德馬丁的F35團隊基于周掙值進行了超過18個月的持續(xù)管理。每月的掙值報告中，累加了上一周的工作量EV、進度里程碑、風(fēng)險問題。IPT團隊每周檢查技術(shù)進展和里程碑來決定是否采取必要的措施。如果成本、進度的偏差超過閾值，應(yīng)制定緩解計劃，該計劃不僅要糾正偏差，也要滿足技術(shù)目標(biāo)。
一旦計劃允許執(zhí)行，要將其納入性能度量基線中，并在完成時進行效果評估。確?？諔?zhàn)系統(tǒng)能在進度和成本的約束內(nèi)完成。如果緩解計劃未達到預(yù)期，IPT領(lǐng)導(dǎo)會正式宣布項目出現(xiàn)成本超值或進度延期的預(yù)警。
團隊對系統(tǒng)和過程的支持
EVMS應(yīng)得到所有團隊的支持。這不僅包括團隊成員，還包括客戶。數(shù)據(jù)要公開、共享、實時。客戶了解所有每周的情況，并知道全部的成本和進度風(fēng)險，及緩解計劃。這需要雙方建立信任。
團隊合作對周掙值管理至關(guān)重要
F35團隊是三個公司的集成團隊，洛克希德馬丁、BAE、諾思羅普•格魯曼公司。他們領(lǐng)導(dǎo)不同的EVMS團隊，并承擔(dān)完整的責(zé)任和義務(wù)。
所有決定和變更通過一個擴大的團隊來評審，并得到所有團隊的認同后才能實施。所有團隊成員統(tǒng)一著裝，工服上繡著黃色JSF標(biāo)簽，但沒有自己所在公司的標(biāo)記。多數(shù)時間，我們都不知道周邊的同事來自哪個公司。這種方法讓溝通更順暢。重點是IPT管理層和公司管理層能夠無縫地溝通，避免非增值的活動，減少管理冗余。這個團隊專注于如何讓掙值更適合IPT管理要求，成為他們的管理工具。獲得IPT的反饋和支持，了解他們的需求（如對數(shù)據(jù)、工具、格式、過程）。這種改進也是EVMS的必要組成部分。
IPT要求團隊能跨越距離的障礙。時區(qū)因素的利用是項目的一大優(yōu)勢。每天的工作都已經(jīng)規(guī)范化。團隊同時在一起的時間很少，于是，email，網(wǎng)絡(luò)會議、電話、文件傳輸?shù)确椒ǘ伎梢圆捎?。推薦的一種做法：在團隊集成前，每個項目組應(yīng)開發(fā)自己的方法。確保與工具集供應(yīng)商建立相互信任的合作伙伴。
譯者注：工具集供應(yīng)商（toolsetproviders）應(yīng)該是型號的信息化建設(shè)的總包單位，目前國內(nèi)外大型工程的管理都推薦采用設(shè)計-制造總承包，或管理-施工總承包方式，主要是為了避免復(fù)雜工程中各單位互相扯皮，責(zé)權(quán)不清。
不要重復(fù)工作，所以應(yīng)復(fù)用友商的最佳實踐；使用已有技巧、過程和工具；讓人員能勝任。并應(yīng)考慮公司長期的戰(zhàn)略，例如系統(tǒng)基礎(chǔ)架構(gòu)和工具集的部署。
培訓(xùn)
IPT成員每周都要陳述自己承擔(dān)部分的情況，他們應(yīng)首先了解自己數(shù)據(jù)的意義，并能向管理層進行解釋。他們僅匯報異常情況，如果數(shù)據(jù)超過閾值，他們要進行檢查，通過不斷鉆取找到異常數(shù)據(jù)源。我們有紅色、黃色、綠色等性能指示器，IPT要求對黃色和紅色進行解釋說明。趨勢預(yù)測得到的早期預(yù)警信息通過郵件形式發(fā)送給IPT領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)超過閾值時，Email是自動生成和發(fā)送的。
洛克希德馬丁的F35團隊還進行了更高級的IPT和進度成本集成師（CSI）的課程培訓(xùn)。每年還要進行增強型培訓(xùn)。每一位IPT和CSI都要完成一星期的EVMS培訓(xùn)課程。課程包括：進度的方法論、關(guān)鍵路徑方法、EVMS中各個指標(biāo)的關(guān)系（幫助他們理解成本和進度偏差的趨勢）。從而讓他們能通過指標(biāo)和偏差來跟蹤工作的完成，確保在預(yù)算或EAC內(nèi)完成項目規(guī)定的工作。
“這會花多少錢？”/“多久我能看到積極的結(jié)果？”
執(zhí)行周掙值的成本
很多合約商和供應(yīng)商一開始就認為，除非大規(guī)模的企業(yè)改革并購買昂貴的軟件工具，否則他們不能做到掙值管理。很多公司已經(jīng)部署了周報的工具。周掙值并非他們想象的那么困難。下面問題需要考慮：
●你有訂單成本計算法嗎？
●你有制造的標(biāo)準(zhǔn)嗎？
●你有系統(tǒng)能提供小時、天、周的信息，包括工作量？
●你能識別Build-To-Package的狀態(tài)嗎，每天或每周？
●你的底層控制系統(tǒng)已經(jīng)就緒了嗎？
如果你已經(jīng)有了這些工具和過程，要進行周掙值管理，唯一要做的事就是與成本、進度系統(tǒng)集成，以及為IPT和CSI提供工時來評估里程碑的進展。要重點強調(diào)的是，最初階段需要更多的投入來支持（做周掙值需要付出更多的勞動），但隨后會減少，因為多數(shù)的基礎(chǔ)工作、解釋、糾正計劃已經(jīng)完成或初始化了。
一次性的投資包括系統(tǒng)接口的開發(fā)，最初的周EVMS的啟動培訓(xùn)。持續(xù)投資包括定期的培訓(xùn)，額外的CSI資源（取決于型號的規(guī)模和IPT結(jié)構(gòu)），IPT和CSI的每周的性能評估的解釋說明的培訓(xùn)（大概每周6個小時）
總結(jié)
項目經(jīng)理需要每周來管理成本和進度，而不是每月。周掙值是這種管理方式的良好工具。它能更好地達到客戶、項目和財務(wù)的目標(biāo)。最大的挑戰(zhàn)是改變反應(yīng)式的管理文化，取而代之的是主動式，去實時管理成本和進度。周掙值是一個項目管理工具，他能協(xié)助項目經(jīng)理/IPT領(lǐng)導(dǎo)盡早地識別風(fēng)險，增加客戶的信心，提高競爭力。實施周掙值最大的好處是實時管理。
（本資訊于2016-12-19首次發(fā)布）
